業界-定性分析

分析の対象 ~コンサルティング業界とは

まずは以降の業界分析の対象とすべき範囲(本件でいうコンサルティング業界)を明確にすることとする。何度も断ることになるが、ここでは著名なコンサルティングファームが対象となる。実際にはこれ以外にも多くのコンサルティングファームが存在していると言える。

コンサルティング業界全体像として、業界の構成要素としてのビジネスドメイン(Where)と、コンサルティングサービス領域(What)による分類を明確にする。その上で、ビジネスドメインごとにコンサルティングファームの概略を述べることとする。

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戦略系コンサルティングファーム

経営戦略、事業戦略といった戦略立案をサービスとして提供するコンサルティングファームであり、以下のようなファームが有名である(以下、ABC順とする)。

  • Arthur D. Little(ADL)
  • A.T.KEARNEY
  • BAIN & COMPANY
  • Booz Allen Hamilton
  • The Boston Consulting Group(BCG)
  • コーポレイトディレクション(CDI)
  • McKinsey&Company
  • Roland Berger
  • (1) その特徴 ~グローバルな少数精鋭組織

    著名な戦略系ファームはグローバルで活躍しているものがほとんどだが、その規模は小規模であり、かつそれを維持しているように見受けられる。

    例えば、McKinsey&Companyは44ヶ国に82の支社を持ち、全世界で約7,000人のコンサルタントが所属している(2002年12月現在)。また、BCGは全世界に60ヶ所の拠点を持ち、約5,000人のコンサルタントを擁している。

    日本国内においては、百数十~数十名程度の規模のまま推移している。ちなみに、BCG出身者によって設立された国内系のCDIは日本国内のみで数十名程度の規模である。

    これにはまず、高品質なコンサルティングサービスを維持するという戦略的意図が働いているものと考える。規模の拡大は一時の利益をもたらすかもしれないが、人材採用の裾野を広げることは「相対的に」これまでより優秀でない人材を採用する(そうならざるを得ない)可能性がある。また、人材育成の面からしても十分なトレーニングを行うことが難しくなるかもしれない。

    また、戦略立案に関するコンサルティングは、そもそも少人数のチームで行う性質のものであり、他のコンサルティングサービスに比べて必ずしも規模が成功要因になるとはいえないように思われる。

    上記以外にどのような理由があるにせよ、戦略系ファームはほぼ例外なく小規模組織であり、全体的にこのバランスは維持されているといえる。

    全体的に受ける印象として、論理を重んじる文化がある(他のコンサルティングファームももちろんそうなのであるが、相対的に強く感じられる)。それは直接、論理的に追及できるところまでして結論を導くという仕事内容に結びついていくわけであるが、例えば作成した資料について、なぜそういった結論に至ったかの理由を問われて、「なんとなく」と答えるようなものなら即刻そのプロジェクトから外されるような厳しさも持ち合わせる。ただこれは、プロフェッショナルとしての立場からいえば当然の帰結であろう。

    それでは次に戦略というものがどういったものかについて概観していきたいと思う。

    (2) 経営戦略の立案

    ここで経営戦略とは全社戦略とも言うことができるが、経営理念に基づきクライアント企業のあるべき姿、目指すべき方向性を定義し、経営資源である人・モノ・金の配分を規定することを指す。特にクライアントが多角化企業である場合、現状のドメインを如何に評価し、その評価をもとに経営資源の再配分を行うかは至上命題となる。

    マーケットは流動的であり、今日売れた商品が明日売れるとの確証はない。昨今のITの進化によりこの傾向はより鮮明になってきたといえるだろう。そのような環境の中、既存市場からの撤退、新規市場への進出を含めて企業のあるべき方向性(グランド・デザイン)を明確にすることの重要性はより高まってきているように思われ、そのコンサルティングを主要なサービスとするのが戦略系ファームであるといえる。

    (3) 事業戦略の立案

    経営戦略でクライアント企業の方向性は明確になった。ではこれに従って実際に事業を運営していこうと言われて企業経営はうまく行くだろうか?答えは否である。

    経営戦略はあくまで企業のあるべき方向性や経営資源の配分を規定したものにすぎない。例えば、前者はA地点をゴールとしてそこに向かうべきだということであり、後者はA地点に向かうに当たって甲さんはこっちの道を車で、乙さんはあっちの道を自転車で、丙さんはA地点に向かうことをやめる(撤退)ということである。さて、これで甲さん、乙さんは無事A地点にたどり着けるだろうか?

    甲さんの道には同じくゴールを目指す競合である丁さんがいて、甲さんよりも性能の良い車に乗っている場合、甲さんは丁さんより早くA地点に着く方法を考え出さなければならない。乙さんの道がジャングルだった場合、乙さんは自然の危険に注意しながら自転車をこぐ必要があるだろう。

    これでお分かりだろうか。甲さん、乙さんには目的(A地点)と手段(車、自転車)は決まっていたが、具体的な方法(丁さんより早く着く、ジャングルを無事に抜ける)は明確でなかったのである。
    この具体的な方法は事業戦略(または競争戦略)の領域である。ここでは競合や市場の動きを意識しながら事業を推進していくための施策が検討されることになる。

    (4) 実現を考慮したアプローチへ

    かつて戦略系ファームに対しては、企業の青写真は描くものの、その実現についてはサポートせず、結局絵に描いた餅に終わってしまうという批判があった。最終報告の場で分厚いレポートと見事なプレゼンテーションをもってクライアントは納得するのだが、さあこれから実行だという時には、残っているのはその分厚いレポートとクライアント担当者だけ、という具合である。逆にこの批判は、実行段階の検討においてもニーズが存在していることを意味するといえるだろう。

    こうした経験を受けて、最近ではより具体的方法の検討までをサポートする傾向が強い。もっともこの傾向は、かつての批判への対応から生まれたのか、ドメインの拡大を狙った結果なのかは定かではない。

    さて、何となくでも戦略というもののイメージがわいただろうか。そして、企業のあるべき姿とそこに到達するための施策を立案する戦略が企業にとってなくてはならない要素であることが分かっていただけたと思う。

    なくてはならないが故に、社内においても経営企画室などが戦略立案に携わることとなる。戦略コンサルタントはこれと協同し、時に主導する形でクライアント全体にとって付加価値のある戦略を練り上げる必要がある。また各事業部に対してはより具体的・実践的な戦略を提示し、その実現をサポートすることでその事業推進に貢献することになるのである。

    総合系コンサルティングファーム

    総合系コンサルティングファームはその名の示すとおり、戦略立案からその実行までを幅広くサポートすることを強みとし、以下のようなファームが有名である。

  • ABeam Consulting
  • accenture
  • Bearing Point
  • Capgemini
  • IBM Business Consulting Servises(IBMBCS)
  • (1) その特徴 ~世界最大級のコンサルティングファーム

    総合系ファームは、戦略立案からその実行までを幅広くサポートするというだけあって、その規模も他のコンサルティングファームと比べるとはるかに大きい。全世界で数万人、日本においては~2,000名程度の規模をほこっており、まさに世界最大級のファームが軒を連ねている。

    人数が多ければいいというわけでは決してないが、総合的なサービスを一貫して提供するにあたっては必要な規模も相対的に大きくなるものと考えるのが普通であろう。実際には、総合系ファームの中でも、戦略、業務プロセス、IT等のサービス単位でグループが構成されることになる。

    総合系ファームは、そのほとんどがルーツを世界規模の会計事務所に持つ。そのため、かつては会計系といわれることもあった。しかし現在、その会計事務所との関係は皆無であるといえる。その理由、歴史的変遷については別途論じさせていただく。

    総合系ファームは、引き出しが広いだけあって様々なコンサルタントの集まりである。戦略系ファームと同じような感じのコンサルタントもいれば、情熱を持ってクライアントと接する人事系コンサルタント、最先端技術に詳しいIT系コンサルタントなど、上記はあくまで一例だが、これに加えて所属する産業グループによっても異なる文化があり、はっきりいって語りつくせない。企業としての共通意識は前提としてあるものの、非常に多様性に富んだ組織文化であるといえよう。

    (2) 総合アプローチの意義

    基本的に、戦略なき業務・システムはありえない。あるとすれば、まさにコンサルティングの対象となるような穴だらけの業務・システムであり、企業経営をサポートしていくうえで十分とはいえないだろう。
    かつての経営環境であれば、例えば効率化という名の下に業務プロセスのみを改善し、あるいはシステムを導入すればそれだけである程度の効果が得られた。しかし、現在ではこの考え方では通用しない。その理由は、効率化には一定の限界があり、より戦略的な変革が求められるということと、そもそも他企業がそのような改革を実現した場合、単なる効率化はもはや何らの競争優位性を生み出さないということである。これは、ITの進化に伴い革新的な変革が可能になったことが大きい。

    そのITをはじめてビジネスに応用したのは総合系ファームであり、ITを前提とした業務プロセスの設計を行い、何よりもその前提としての戦略を立案することこそが、総合系ファームの強みであるといえる。ここで、総合系ファームの戦略立案は、事業戦略を指すことが多い。もっとも近年は経営戦略の領域へ進出する傾向があり、戦略系ファームと競合することがある。

    (3) 総合アプローチの限界

    さて、この総合だとか一貫したサービスといった言葉は、一見すると他のファームより優れている印象を与える。確かに戦略を立案し、それにとどまらず実行に移してはじめてクライアントのビジネスは動き出すし、システムを構築するにしても明確な戦略があるために効果的なシステムとすることができる。はたしてその実態はどうだろうか。

    通常、戦略、業務プロセス、システムの間には、プロジェクトの断絶が起こる。コンサルティングはプロジェクト単位で実施されるのであるが、各領域ごとに少なくとも1つのプロジェクトが発足し、領域をまたがるプロジェクトは多くはない(もっとも業務プロセスとシステム双方で1プロジェクトというパターンはありうる)。つまり、1クライアントに対する戦略立案、業務プロセス設計、システム構築を実施するとして、最低でも3つのプロジェクトが立上がることになる。

    これは、単一プロジェクトでも相応の期間を要するということと、それぞれの領域ごとに成果物というものが明確であり、その成果物の出来を判断した上で次のステップに進むべきだという考えによる。そうしなければクライアントは、高額なコンサルティングフィーを支払ったにもかかわらず、全て失敗に終わるという最悪の事態を甘んじて受けるというリスクを負う結果になってしまう。

    ポイントはこの高額なコンサルティングフィーにある。総合系にかかわらず、コンサルティングファームはその報酬として、それに見合うだけの価値を提供しているという前提で、かなり高額なフィーを請求するとされる。

    例えばシステム構築において、競合となるSIベンダーに対し、コンサルティングファームは依然として圧倒的に高い金額を請求している。

    確かに、戦略から一貫してサービス提供することには大きな付加価値であり、その対価として相対的に高いシステム構築費用を請求することは一理あるかもしれない。

    ただし、問題は先述したサービス領域ごとにおけるプロジェクトの断絶である。通常はプロジェクト単位でコンペになることが多いが、特にシステム構築の提案となると、どういったシステムを作るか(ゴール)は戦略レベルで既に定義されているため、大体が費用と期間の勝負になる。

    もうおわかりだろうか。この費用面においてコンサルティングファームは圧倒的に不利なのである。ゴールが明確な以上、コンサルティングファームに一貫して依頼するよりも、システム構築部分は安価なSIベンダーに任せるという心理は当然働く。かといって、期間を大幅に短縮したプロジェクトで挑むことは、相応のリスクを伴うものである。総合アプローチの限界である。

    (4) 新たなる展望

    こうした状況を受けて、総合系コンサルティングファームでは新たな動きが見られる。

    一つは、SIに特化した組織を自社内に保有するというものである。コンサルティング部隊とは異なる給与体系を持つことで固定費を抑え、価格競争力もさることながら、高いSIスキルを保有することでクライアントにより高い価値を提供しようという狙いがある。

    アクセンチュアは2002年より、アクセンチュア・テクノロジー・ソリューションズという組織を立上げ、SE・プログラマーの大量採用を実施している。

    もう一つ、総合系ファームの大きな潮流としてアウトソーシング(業務・システム)が挙げられる。これは、クライアントの直接的な強みではない間接部門などを自社から切り離し、コンサルティングファームに委託することで、コスト削減を実現する手法である。

    総合系ファームとしては、長年蓄積してきた業務改革といったノウハウを活用することで効率化を推進することができ、クライアントからするとコスト削減効果に応じた成功報酬型の契約にすれば、高額なコンサルティングフィーを抑えることができる(実際にこのような契約形態は存在する)。

    コンサルティングファームは、その時々のニーズ・戦略に応じて組織・サービスを変化させる傾向がある。その柔軟性は、実際にコンサルティングを行っていく上でも必要な要素であるといえよう。

    IT系コンサルティングファーム

    ITに特化しIT戦略立案やシステム開発を手がけており、以下のようなファームが有名である。

  • ビジネスブレイン太田昭和(BBS)
  • Cambridge Technology Partners
  • Future System Consulting
  • 電通国際情報サービス(ISID)
  • NTTデータ
  • スカイライトコンサルティング
  • (1) その特徴 ~ITに関する多様なサービス、そして企業

    上記に挙げたファームを見ていただいてもわかるが、IT系ファームについては規模等に共通の法則性は見出せない。
    全世界60ヶ国に約120,000名以上の規模を誇るEDS(国内では関連会社含み約1,100名)、国内系ではNTTデータが約7,000名(2004年3月末)、Future
    System Consultingが約600名(2004年6月末)と、企業によって異なる。

    ITコンサルティングが注目を集めだしたのは、2000年初頭のいわゆるITバブルの時期だったと思われるが、この時期は単純にシステム構築という側面で需要過多であったにすぎない。ITバブルの恩恵は総合系ファームも同様に享受している。
    一方現在は、競争力維持・向上の源泉としてのシステムとは何たるかが問われることが多く、より戦略的なアプローチが求められている。

    IT系ファームはこのような需要に対し、IT戦略の立案、各種経営手法(CRM、SCM、ERP等)に基づいたパッケージ選定・導入あるいはカスタムメイドのシステム構築、情報セキュリティ、アウトソーシングなど様々な観点からサービスを提供することで、SIベンダーとの差別化を図っている。

    ITプロジェクトの要諦はプロジェクト管理にあり、と筆者は勝手に思っているのであるが、実際上いかにうまくプロジェクトを回せるかはコンサルティングサービスにおいては重要な要素であり、特にシステムに関わるプロジェクトではこの意味は大きい。

    大規模なプロジェクトにでもなると、プロジェクト関係者(クライアント、ベンダー、そしてコンサルタントなど)は総勢100人規模になることもあり、そのプロジェクト管理は多くがコンサルタントの役割となる。

    複数に分かれたチームごとの進捗管理、課題管理などを日次ベースで行い、問題に対しては迅速に適切な対処(予防)を施す。一部だけでもうまくいっていればよいというものではなく、全体を俯瞰し期日までに成果を残すことを担保する必要がある。プロジェクト管理がプロジェクトの成否を握っているといってもいい過ぎではないことがわかっていただけるだろうか。

    このため、IT系コンサルタントには非常に詳細な部分まで綿密に計画し、管理する傾向が強い。例え文房具の調達であろうと、それがプロジェクトの一部を構成しているものであるかぎりはしっかりと管理していく。そうであるがゆえに、安心して仕事を任せられるという心理がクライアントにも働くのであろう。

    (2) システム開発は一回勝負

    このクライアントに対する信頼感は、提案時にコミットした成果物が品質・納期ともに問題なく実現できていることが大前提となることはいうまでもない。

    特にシステム開発プロジェクトともなると、実現されるシステムは明確であり、これを期間内に実現する必要がある。コンサルティングの中でもシステム開発ほどアウトプットがシンプルで明確なものはなく、その結果が直接今後のクライアントとのリレーションに反映される。

    システム開発プロジェクトを成功させたファームには、以降もクライアントからシステム開発の依頼(あるいはコンペ)が入ってくる。特に開発したシステムがカスタムメイドであった場合、そのシステムに唯一精通しているのは開発したファームであり、そのシステムに関する案件は最優先で引当てられることになる。

    これに対し、開発に失敗したファームは、よほどうまい提案をしない限りはクライアントとのリレーションを好転させることは難しい。多額の金額を支払うクライアントからすれば当然のことであろう。

    (3) 競争激化のITコンサルティング

    総合系ファームのパートでも述べたが、単純にシステム開発のみを見てみると、価格競争が著しいのが現在の傾向である。これに対し総合系ファームは、自社内に比較的安価なSI部隊を擁することによって、価格競争力を担保しようとする動きが見られる。また、グローバルファームの強みをいかし、海外拠点における開発を利用する流れもある。

    また、ITコンサルティングという分野に対しては、SIベンダー、メーカーなどといった業種からの参入が見られる。これまでシステム開発のみを主体としてきた企業が、その経験をいかして、より付加価値の高いサービスを提供しようとドメインの拡大を図っているといえる。

    これだけ見ても、ITプランニングから開発まで、IT系ファーム、総合系ファーム、SIベンダー、メーカーが競合状況にあり、今後も激しい競争が繰り広げられることが予測される。このためITコンサルティングにおいては、価格もさることながらいかに他に類を見ないサービスで差別化を図れるかが問われているといえる。

    さて、これまで戦略系、総合系、IT系コンサルティングファームについて見てきたわけだが、それぞれの競合状況は以下のとおりとなっている。サービス領域に応じて競争が行われているといえる。

    コンサルティング業界全体像:戦略系、総合系、IT系ファームの競合状況を図で分析

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